Theory U

Theory U: model voor verknoopte systeemverandering

Van verkokering naar verknoopte systeemverandering

Om de maatschappelijk onaanvaardbare problemen bij kinderen en jongeren écht aan te pakken, is een nieuwe manier van samenwerken nodig.

Vandaag werken veel organisaties nog steeds in verkokerde structuren elk binnen de grenzen van hun eigen sector, met aparte doelstellingen en verantwoordelijkheden.
Die fragmentatie is historisch gegroeid, maar vormt een probleem voor uitdagingen die over sectoren heen lopen, zoals mentale gezondheid, motivatie, welzijn of kansenongelijkheid.

Wat nodig is, is een ge-NETWERK-te samenwerking

• van verkokerd naar verknoopt,
• van gefragmenteerd naar gedeeld,
• van naast mekaar werken naar ‘samen’-werken.

Theory U – het veranderkader van Otto Scharmer (MIT) – helpt om die beweging te begrijpen én in gang te zetten. Het maakt duidelijk wat velen al intuïtief aanvoelen: dat échte verandering begint bij bewustwording, bij luisteren, bij vertragen om scherper te zien.

De U-beweging: een pad voor diepgaande verandering

1. Wie is Otto Scharmer en waar komt Theory U vandaan?

2. Waarom is Theory U belangrijk?

Als we erkennen dat echte verandering begint bij bewustzijn, rijst de vraag:
Hoe organiseer je dan een transformatie die vertrekt van binnenuit?

Theory U is geen blauwdruk of stappenplan.
Het is een houding, een proces, een manier van aanwezig zijn in verandering.

De kernidee:

Hoe je kijkt, bepaalt wat je ziet.
En wat je ziet, bepaalt wat je doet.

Als we écht anders willen handelen, moeten we dus leren anders te kijken.
Dat vraagt geen perfect plan, maar een gedeelde bereidheid om te leren in het onbekende.

3. De beweging van Theory U

Theory U volgt de vorm van een U:
Ze begint aan de linkerkant, met het loslaten van oude patronen.
Ze buigt naar een dieptepunt: de stilte waarin iets nieuws kan ontstaan.
En ze eindigt aan de rechterkant: het handelen vanuit een vernieuwd inzicht.

De essentie van systeemverandering

1. De kloof tussen weten en doen

We weten vaak wat de problemen zijn. En meestal ook wat er nodig is om ze op te lossen. Maar toch slagen we er zelden in om die oplossingen collectief te realiseren.

Op individueel niveau zetten mensen stappen. Maar als samenleving blijven we steken.
We botsen op wat Otto Scharmer de knowing–doing gap noemt:
de kloof tussen wat we wéten, en wat we samen écht doen.

Dat is geen kwestie van onwil, maar van systeemlogica.
We zitten vast in structuren, gewoontes en denkpatronen die echte verandering bemoeilijken.

2. Wat zichtbaar is, is niet het hele verhaal

Om die kloof te begrijpen, helpt het om naar systemen te kijken zoals je naar een ijsberg kijkt.

Wat zichtbaar is – cijfers, crisissen, symptomen – is slechts het topje.
Daaronder liggen drie diepere lagen:

• Structuren: regels, processen, rolverdelingen
• Denkkaders: overtuigingen, normen, aannames
• Bron: de manier waarop we als mens aanwezig zijn in het systeem

Wie alleen reageert op het zichtbare, blijft aan symptoombestrijding doen.
Wie werkelijk wil transformeren, moet durven kijken naar wat onder de oppervlakte ligt.

3. We veroorzaken samen wat niemand wilt

Systeemdenken vertrekt vanuit een ongemakkelijke waarheid:
Onze samenleving creëert symptomendie niemand wilt.

Niemand staat op met de intentie om jongeren uit te sluiten, de natuur te beschadigen of zichzelf uit te putten.
En toch gebeurt het, elke dag.

Volgens Scharmer beleeft onze samenleving drie fundamentele disconnecties

• De ecologische disconnectie – tussen mens en natuur
• De sociale disconnectie – tussen mensen onderling
• De innerlijke disconnectie – tussen wie we zijn, en wie we zouden kunnen worden

Deze disconnecties versterken elkaar.
Wie afgesneden raakt van zichzelf, verliest ook de verbinding met anderen en de wereld.

4. Je kan een systeem niet veranderen zonder jezelf te veranderen

Systeemverandering is geen kwestie van structuren of beleid, maar van bewustzijn.

Je kan een systeem niet begrijpen zonder het te veranderen.
En je kan het niet veranderen zonder jezelf te veranderen.

Verandering begint bij hoe we kijken, luisteren, reageren en aanwezig zijn.

5. Hoe verander je bewustzijn?

Door het systeem zichzelf te laten zien én voelen. Dat gebeurt in twee stappen:

• Zien: herkennen wat werkt en niet werkt
• Voelen: ervaren hoe het is aan de andere kant

Als mensen het systeem niet alleen begrijpen, maar ook doorvoelen, groeit de wil tot verandering. Dat vraagt empathie en het serieus nemen van álle perspectieven – ook van wie zelden gehoord wordt.

Veranderen van binnenuit: de omkering

Presencing is het keerpunt.
Een samenvoeging van presence (aanwezig zijn) en sensing (aanvoelen).
In deze fase laten we het oude los, zonder te weten wat het nieuwe precies zal zijn.

We stappen in de leegte.
We luisteren naar de toekomst die zich aandient – niet als plan, maar als potentieel.
Vaak is dit een stil en innerlijk moment, waarin persoonlijke inzichten ontstaan.

Presencing vraagt moed: om stil te vallen, om te wachten, om niet te weten.

Scharmer noemt dit moment de inversie:
het besef dat je niets buiten jezelf kan veranderen, zonder ook iets in jezelf te veranderen.

Dat betekent:

• de manier waarop je aandacht geeft
• de manier waarop je aanwezig bent
• de manier waarop je luistert, ook in conflict

Verandering is geen louter technische kwestie.
Het is een innerlijke oefening.

Co-creatie

Vanuit presencing groeit het verlangen om iets tastbaars te maken.
Niet in de vorm van een uitgewerkt plan, maar in de vorm van prototypes:
kleine, concrete experimenten waarin het nieuwe zich kan tonen.

Wat werkt, wordt zichtbaar. Wat niet werkt, leert ons bij.

In deze fase bouwen mensen bruggen tussen innerlijke inzichten en externe actie.
Co-creatie gebeurt altijd met anderen, in realistische contexten.

Het vraagt lef om te beginnen, flexibiliteit om bij te sturen, en vertrouwen in het proces.

Co-evolueren

In de laatste fase worden succesvolle prototypes verder ontwikkeld, versterkt en verspreid.
Wat werkt, groeit. Wat niet werkt, verdwijnt.
Er ontstaat een beweging waarin het systeem zichzelf verder ontwikkelt.

Co-evolueren betekent: het nieuwe stevig verankeren, maar tegelijk blijven leren.
Het is een dynamisch evenwicht tussen bestendiging en aanpassing.

Deze fase verbindt de innovatie met het grotere geheel: beleid, cultuur, structuren.